这是新中国60年特别是改革开放30年中具有中国典型特征的企业：在新中国百废待兴时诞生；改革开放中与跨国公司合资；“国退民进”潮中被私人资本收购；市场转型、升级中重归国有……面对这样一个经历复杂、跌宕起伏的企业，要驾驭它，确实需要智慧和勇气。

魏洁，亚星客车股份有限公司董事长兼总经理，所执掌的就是这样的企业。

有50多年历史的亚星，曾是中国客车业一颗耀眼的明星。改革开放初期，急需出行的人们促成了公路客车的快速发展。抓住机遇的亚星，第一个用客车专用底盘制造出公路客车，此后，又第一个开发出卧铺客车。这两款极具市场价值的客车，使亚星在数年里风光无限。其销量和利润曾一度比行业二、三、四、五名之和还多，被称为“孤独的冠军”。

为谋求更大发展，1997年与奔驰合资。最值得称道的是，奔驰品牌与亚星品牌的对等价值―――双方各作价500万美元。对这一项目，国家寄予极大希望，将全国客车底盘生产基地也定在这里。然而事与愿违，亚星与奔驰公司合资后年年亏损，最高时竟达8000万元之多。与奔驰的合资成为亚星由盛转衰的转折点。在人们谈论合资失败的原因时，一个基本事实不容忽视，在合资当年，亚星股份以客车主业上市。这是一个将不同企业草草捆在一起上市的故事，这一故事的内容，不仅给后续的发展留下了后遗症，而且与合资公司产生了同业竞争。

这一畸形的组织形态，违背了商业逻辑。不愿看到亚星衰败在自己手里的扬州市政府，在“国退民进”的大潮中，将亚星股份的大部分股本卖给了改革开放30年最富争议的人物―――顾雏军。

初识魏洁，就是因为顾雏军。柯林柯尔体系的崩塌使顾雏军被捕入狱，于是，将接替顾雏军任亚星客车集团董事长的他处于聚光灯下。那时的认识，只能算道听途说。真正的相识是在两年前，当时，奔驰与亚星彻底分手没多久，而魏洁也刚刚正式接手亚星股份，在任亚星客车集团董事长的同时，任亚星股份的董事长兼总经理。

第一次见面，魏洁给记者的印象是，随和、绅士、书卷气。他言谈话语间既没有临危受命的悲壮，也没有誓言般改变现状的豪情。给人感觉更多的是，一种平和、从容的探讨，缠绕亚星的问题是什么？客车市场是怎样的一个局？

两年后的近日再见魏洁，印象中他多了几分智慧。无处不在的企业管理思考及对未来趋势的见解，使他看上去更像是一位职业经理人。

两年时间，他对亚星已有了概括性的总结。他说，亚星的发展分为四个阶段：艰苦创业阶段，大发展阶段，变局和困局阶段以及二次创业阶段。基于此，面对公司全体职工，他对亚星的今后发展总结出八个字：“优势不在，直面挑战。”

人们常说，总结过去是为了展望未来。亚星的未来是什么？尤其是在中国客车业充满变数的今天。

这一直是魏洁问自己、问领导团队的问题。“作为企业要放宽视野去看行业，如果你的眼界仅限于个体和局部，就很难找出问题的核心。只有着眼于整体的商业环境，才能在看似不同的诸多个体中，找出共性，把握机会。这与看足球是一个道理。”喜欢足球的魏洁用这样的思维寻找亚星的未来。

魏洁喜欢跳出行业看问题。只要有机会，他都会与新希望集团的刘永好及经济学家樊纲探讨商业问题。

他这样的探讨同样来自终端。“因为很多商业模式的起源，与交易行为有关。”魏洁告诉记者，他用1/3时间，到价值链上的各个环节调研，琢磨市场。“ 现在是充满变数的时代，许多不确定因素，反而是新的商机，关键是看你是否将趋势看明白，是否有所准备。”他告诉记者。

这样的体会来自其在扬柴几年的经历。45岁的魏洁，曾多年从政。7年前已在扬州政府中主管投资技改的他，临危受命，到经济效益严重滑坡的扬柴当掌门人。

当时正值轻卡发展的一个转折期，较早开发出欧Ⅱ发动机的扬柴，适逢福田、江淮调整产品结构和价格。“抓住机会，适时进行组织创新，技术创新，流程创新。”魏洁果断的决定，使扬柴合上了市场的节拍，从而扭亏为盈，驶上了发展的高速路。

商业思维往往是相通的。上任两年多时间，魏洁带领着亚星在做类似的准备。去年，完成了亚星股份和亚星―――奔驰资源整合后，领导班子又决定上马ERP管理信息系统。与此同时，亚星也在不断校正自己在市场中的定位，不断寻找未来的机会。

决策者的思想正确了，企业的发展才不会跑偏。2007年，亚星扭亏为盈。去年，亚星再一次实现客车销量和销售额的双增长。

看不到未来的舵手，绝不是好舵手。懂得这一道理的魏洁在思考客车业的明天。“客车的未来，一定是国际化、城乡一体化和用户需求个性化。”他说。

悟出这种趋势的魏洁正努力着。比如：北京奥运观光线路上的亚星双层观光车，满足的就是个性化需求；比如，亚星最近签订批量出口JS6840GHP超低地板公交客车至加拿大的协议，而利比亚、埃及等国亚星客车的保有量已超过1000辆；又比如：亚星开始向岳阳、鹤岗、邯郸、运城等接近乡镇的三线城市公交车市场渗透……

魏洁坚信，在不确定的因素下，好可以变坏，坏可以变好，这就是亚星二次创业的机会。