今年年初，原博世中国区执行副总裁陈玉东被任命为博世新任中国区总裁。陈玉东在中国土生土长直至完成本科学业，1987年26岁时远赴美国，取得博士学位后留美工作。期间，他取得工商管理硕士学位，之后下定决心回国发展。1998年，他如愿回国。2007年，他加入博世集团，并在短短的4年时间里，得到博世高层的信任，出任中国区总裁。
如今，中国已经成为博世全球第三大市场。截至2009年底，博世在华有47家公司，2万多名雇员。站在新舞台，陈玉东统帅的博世中国有何新目标？在很多人眼中，博世给人的印象是，保守、古板的德国企业，局内人陈玉东眼中的博世是怎样的企业？日前，本报采访了履新不久的陈玉东。
《中国汽车报》：您在2007年加入博世，并在短短4年时间里得到博世高层的信任，您是怎么做到的？博世的用人风格是怎样的？
陈玉东：我2007年2月加入博世，任汽油机系统部高级副总裁。了解我的人都知道，我比较坦诚，容易沟通，但对战略问题我有清晰的立场和观点。博世一直非常重视本地化发展，希望尽可能雇佣本地人，他们认为只有本地人最了解当地市场和员工，这有利于企业的长期发展。
《中国汽车报》：博世和威孚合作初期，曾要求威孚不能进行国Ⅱ以上产品开发，这在业内曾遭受质疑，也给人留下博世作为保守的德国企业，愿意分享中国市场成长机会，而不重视推动中外零部件企业技术合作和进步的形象？您怎么看？
陈玉东：我当时不在国内，但对这事也很关注。现在看来，当时博世可能过于谨慎和担心。当年博世对中国市场的了解和对中方合作伙伴的认识，和现在不同。这些年来，中国汽车市场发展日新月异，博世的中国战略经过了转变过程，和中方合作伙伴的互信也逐步建立和稳固。
不久前，博世在威孚高科的持股比例由3%增至14%，这说明我们对威孚更有信心，博世还向威孚高科转让了双方合资公司博世柴油系统股份有限公司1%的股权，我们对合作伙伴是非常信任的。
在本地合作中，博世舍得投入，也做了很多工作。无锡工厂建设，是当时博世在海外市场最大一笔投资。在跨国公司中，博世率先在中国将共轨系统本土化，这对国内发动机技术水平的提升帮助很大，博世的这项工作也得到业界认可。无锡威孚这些年成长很快，我们的统计显示，在整个共轨系统价值链中，威孚的贡献率达到50%，我们将其视为博世长期可信赖的合作伙伴。在催化剂、增压系统方面，威孚高科一直在研发，我们从来没有任何干预，我们愿意看到中方伙伴实力不断提升。
这些年来，博世在中国市场取得一些成绩，但所有在华项目都是通过艰苦努力竞争得来的。我们也有丢过项目，被竞争对手抢得先机的时候。
《中国汽车报》：博世不担心中方合作伙伴或者其他国内企业发展壮大后，成为自己的竞争对手吗？
陈玉东：实事求是地讲，我们很希望有更多竞争对手，一家独大的市场是不健康的。以共轨这项业务为例，现在我们的市场份额很高，但市场很小，如果竞争对手多了，实力也很强，我们的市场份额可能会下降，但整个市场规模在增长。所以，我们希望国内能有企业真正将其做好，这样也能促进我们进步，大家共同成长。
《中国汽车报》：您方才提到，博世的中国市场战略经历了转变过程，体现在哪些方面？博世拓展中国市场坚持的原则是什么？
陈玉东：比如在产品开发方面，以前我们的事业部在中国开展业务时，是德国有什么产品或技术就拿什么到中国，现在则是充分考虑中国市场的需要和中国的国情。另外，从前和国内企业合作时会非常谨慎，甚至担心，但现在博世已经非常灵活和开放，只要能做大市场，共同进步，合作方式可以商讨。
以前没加入博世的时候，我也听说博世比较古板，不愿意改变，但这些年在博世的工作中，我感觉到博世的变化。从前让德方改变一个螺丝，他们都不肯改变，现在不会了。我们现在非常重视倾听合作伙伴的声音，并且在决策中充分考虑他们的意见。博世是工程技术实力很强的企业，希望在保持强势技术实力的同时，充分面向市场。博世德国管理者一直在思考如何应变，如何适应全球化发展。
《中国汽车报》：今后，您能为博世中国带来哪些变化？博世中国想要成为怎样的企业？
陈玉东：我觉得不会是革命性的变化，一直都有进步就好。我希望博世今后更进一步推进本地化发展，更进一步贴近中国市场，提供更适合中国市场的、本地生产的产品。我们想踏踏实实地做一家技术领先、不断为客户创造价值的供应商,让员工自豪、让客户和社会认可的企业。
记者观点：
寻找最适合的
博世成为全球一流零部件企业的原因是什么？
对此，陈玉东的回答波澜不惊，朴实但有分量。他说，最重要的就是坚持长期性。博世从来不会出现为了呈交一份漂亮的财务报表，而采取不得而为的短期行为。企业会有一个中长期规划，比如5年，每年大概达到怎样的目标明确后，朝着长期目标努力，即使出现短期亏损，公司也不会大规模裁员或有其他短期行为。另外就是重视战略性研发投资，博世每年销售收入的8%～10%用于研发。在汽车专利技术拥有量方面，德国汽车和零部件企业在全球领先。
博世的成功总结起来，可以概括为，有实力并且舍得投入，有耐心等待，有战略眼光。这些说起来很简单，但是，中国汽车零部件企业真正能做到的有几家？
当前，我们看到，中国不乏实力雄厚的汽车零部件企业，宣称要成为中国伊顿、中国博世。这样的雄心和激情让人欣赏，其愿景也着实让人期待，抛开能否如愿不谈，另外一个问题是不是更值得讨论———中国汽车零部件企业真的有必要成为博世、成为伊顿吗？
如果说成为中国伊顿、成为中国博世的含义，只是成为中国最好的汽车零部件企业，成为能够代表中国的国际汽车零部件巨头，那么，对这样的目标就应该鼓励、助威。然而如果其含义是，要追赶人家的发展模式，比如像博世那样,一定要做一个技术全球领先的供应商倒不见得明智。对于我国零部件企业，更为稳妥的是寻找适合自己的市场定位。这就好像一个人去商场买鞋子，不一定要最贵的、最时尚的，首先要最合脚的，以后路走得越远就越知道那合脚鞋子的好处。
寻找最适合自己长远发展的市场定位，不仅对已经发展壮大起来的国内汽车零部件企业有意义，对于大部分中小汽车零部件企业而言就更为重要。多年来，大部分中国汽车零部件企业身上贴着的标签一直是：核心技术缺失，产品以低成本、低附加值为主要特征，群体表现散、乱、差……然而中国汽车零部件行业，面对的市场环境却日渐复杂：跨国公司积极进行本地化发展，成本降低后对国内零部件产品造成更大冲击，生存都难以为继的汽车零部件企业还要面临排放升级带来的技术研发压力。对于不少中国汽车零部件中小企业而言，面对这样的形式，准确寻找自己的发展模式难道不重要吗？
寻找最适合的定位，要对汽车零部件市场进行战略性考量，而且这种考量必须是面对全球市场的。当前，日本、美国和欧洲汽车企业，都在利用全球的配套资源，随着中国制造业成本的升高和原材料价格的上涨，中国整车厂已经开始在利用海外配套资源。这些变化对于我国零部件供应商既是挑战也是机会。中国汽车零部件企业的成长空间在哪里？跨国公司已经提供成熟技术的产品国内企业能不能开发？“只要有机会什么产品都可以去开发。博世有的，国内企业也可以做。想清楚了，耐得住寂寞，就下定决心采取行动。”这是陈玉东的答案，我国零部件企业家们的答案呢？
