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五菱蜕变30年
作者: 未名 来源: 上海汽车报 日期: 2008年11月02日

题记:春华秋实,沧桑巨变。五菱的前生是50年前诞生在柳州郊区的柳州动力机械厂。在五菱50周年庆典仪式上,上汽通用五菱宣布西部二期工厂竣工。西部二期工厂的完工,标志着上汽通用五菱的年产能力将突破90万辆。迈过五十年沧桑的上汽通用五菱,正在向着“微小型汽车领域国内领先、国际上有竞争力的汽车公司”目标大步前进。

五菱微车的成长轨迹,几乎与中国改革开放进程同步。

30年前,诞生在广西柳州的五菱,还是一个生产拖拉机的地方小厂;20年前,转产微车成功的五菱,正在摸索市场、扩大规模;10年前,微车产销渐成规模的五菱,面临内忧外患,以“壮士断臂”的勇气,毅然选择改革寻找合资;如今,上汽通用五菱已经成为既发展自主品牌,又取得跨越式发展的汽车厂商合资成功范例。30年蜕变的五菱,与中国改革开放同步,也映射出我国西部汽车工业发展的轨迹。

创业创新创市场

1978年,当改革开放的浪潮在中国大地刚刚显出萌芽的时候,远在西部的五菱企业的前身——柳州拖拉机厂,正在为销路发愁。上世纪七十年代末,受农村体制改革等多种原因影响,拖拉机销量下降明显。同时,国家强调市场调节,工业产品不再包销。依靠拖拉机为主要产品的五菱,难以为继,进入了困难时期。

此时,五菱就显出了极其敏感的市场嗅觉。30年前的中国,不仅是微车,整个汽车工业基本上是—片空白。五菱则在这个时候,经过一番思索,坚决明确了未来生产微车的发展方向。微车研发时,工厂设备和技术都十分匮乏,一件件手工测量、绘图。第一辆车的零件,除了轮胎、钢圈、玻璃、仪表等少量部件以外,几乎所有的零件都是五菱人用机床车、用锤子敲出来的,就连本应是塑料件的仪表板和保险杠,因开模时间较长会影响进度而换用金属板敲打做成。在原柳州微型汽车厂总工程师佟玉琢的印象里,1984年前生产的五菱车,仪表板和保险杠全是金属件。

第—辆车的研制成功,标志着五菱正式走上了微车生产道路。随后,五菱不仅连续三次扩大产能,引进技术,提高工艺水平,而且针对国家改革开放的深入,开始摸索市场经济脉搏。在八十年代,五菱就提出“以优质产品争夺市场、以新产品开发市场、以优质服务占领市场”的观念,积极参与市场竞争。经过十多年市场探索,微车产销量逐年增长,至1998年位居微车行业第一,并从1990年开始,实现出口,走出国门。

做好做强再做大

刚刚站在国内微车产销第—位置的五菱,下一步如何发展摆在了每—个五菱人的面前。在九十年代末,汽车已经逐步形成产业,都希望能做大,把企业做大也成为了五菱的选择。突破年产销10万辆微车的五菱,企业内部的种种弊端和惨烈的市场竞争,成为了阻碍五菱进—步发展的两大难题。

1999年上半年,竞争环境越发残酷,五菱市场份额下降。“企业内部改革,建立现代企业,寻求合作”成为了当时五菱必然的选择。

面对内忧外患,五菱带头人沈阳在年度经销商大会上,提出“做好做强再做大”的口号,首先要摆脱在粗放型经营模式下快速形成的“量”的扩张模式,把企业做好;然后,集成企业内外资源,形成有竞争力的五菱价值链,把企业做强;最终通过资本运营进入资本市场,与国内外大集团合作,形成合资公司,把企业做大。于是,朝着“做好做强再做大”的目标,从1998年开始,一系列改革在工厂内轰轰烈烈展开。

这次改革采取的是自上而下的原则,“第—刀”砍向机构,拆庙,将原有的37个处室改组为15个部门,职能部门精减率为57%;“第二刀”砍向中层干部,将原来的任命制改为聘用制,试用期一年,42名中层干部落聘,精减幅度28%。这两“刀”在柳微史无前例,其冲击不亚于发生了“6级大地震”。在改革过程中,仅在1998年一年中,中层管理人员就精减了28%,管理人员精减了21.9%,总厂人数由年初的5581人下降到年底的4404人。

从人力资源到机构调整,从生产效率到采购流程,渗入到企业各个领域的改革,使得五菱走出了“数量扩张”的误区,从“自我奋斗型”’蜕变成“学习创新型”的现代企业,为引进外资打下了坚实的基础。

有盘有轮有前途

改革后的五菱,开始寻找国内外强势的合作伙伴。1999~2000年,微车行业出现变革,传统微车概念被颠覆,微车开始向乘用车方向发展,国内微车行业形成了五菱、长安、昌河和哈飞四大企业占据九成市场的格局。之后每年微车市场发展基本上与整体汽车市场发展同步。与竞争对手相比,五菱优势并不是十分明显。为了把企业做大,五菱做了各种尝试,但都不是十分顺利。

1999年6月,在上海汽车展览会上,总经理沈阳和通用(中国)公司总裁善能进行了初次会晤,双方确立了合作的意向。与此同时,上汽集团公司根据国家指示,也在尝试实施大集团战略,而远在广西的五菱,是上汽集团的重点考察对象之一。最终,经过数轮谈判,三方约定:组成五菱、上汽、通用三方联盟,共同经营股份公司。这种创新的“中中外”实践合作模式,产生了上汽通用五菱汽车股份有限公司。

五菱企业的人才、成本优势和微车制造经验,极大地吸引了合作伙伴。在三方谈判过程中,五菱坚持“以我为主,集成资源”原则,得到了各方的认可。针对合资后的资源整合,上汽通用五菱汽车有限公司总经理沈阳提出了“—个方向盘四个轮子”的战略思想。把企业文化作为方向盘,以人力资源、优秀的资源和资源集成能力,以及技术与管理创新和资本,作为向前发展的四个轮子。此后,上汽通用五菱在技术、资本以至于管理方式上,发生了翻天覆地的变化,但车头前的“五菱”标志和数十年来沉淀而成的企业核心文化,始终烙印在上汽通用五菱每—个员工心中。正是在这种文化的熏陶下,三方人员由价值观的碰撞、排斥逐渐转为互相欣赏、互相学习,融人到团队中。集中各方优势资源的上汽通用五菱,逐步形成了“低成本、高价值”的核心竞争力和实践模式,产能销量逐级提升。

合资后,上汽通用五菱的发展大大超出了人们的想象;甚至连上汽集团、五菱自己,以及美国通用都始料未及。据统计,自2002年合资以来,上汽通用五菱在产销上呈现出大跨步的发展态势:从2002年14万辆,到2007年55万辆。截止到2008年9月,上汽通用五菱销量突破49万辆,市场占有率达到了45.7%。单一厂商市场占有率几近半成的状况,不仅在微车市场,在整个国内汽车市场也极其罕见。另外,上汽通用五菱的产能和技术也—再提升,从改造原有的东部工厂开始,西部工厂以及青岛分公司和发动机工厂也相继落成。

纵观改革开放30年对国内汽车行业的影响,无论从市场销量、技术进步以及生产规模,都是日新月异,有目共睹。以上汽、一汽为代表的合资汽车厂商,成为了中国汽车工业的中流砥柱。而在这其中,上汽通用五菱也走出了独具特色的发展道路,称之为国有汽车企业合资成功的范例毫不为过。

求新求变求极限

有专家预测,2020年以前,中国将成为世界第一汽车大国。国内微车市场的发展,也将进入白热化阶段。在国内微车市场占据前列的上汽通用五菱,从“做好做强再做大”到“一个方向盘四个轮子”的企业发展思路,不难发现上汽通用五菱喜欢用这种“五菱话”来激励员工,指引方向。对于未来,“五菱语言”又有了新的词汇:求新求变求极限。

所谓求新,就是在巩固国内市场地位的基础上,寻求“新领域”,就是要在全球复制五菱的模式,争取全新的企业和个人空间;除了继续坚持观念、流程更新变化以外,追求卓越以“求极限”的表述方式,成为了未来上汽通用五菱对自身衡量的标准。

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