福马零部件有限公司是华菱的全资子公司，生产的所有零部件全部内销给华菱公司、星马公司、凯马公司、天津星马和湖南华菱。今年，整个集团公司产销量下滑势必给零部件公司带来一定的影响，然而该公司上半年产销量和2011年持平，却盈利510万。今年为什么会让一直处于亏损状态下的零部件公司转亏为盈呢？记者带着这样的疑问走进当涂开发区福马零部件有限公司采访了该公司副总经理孙红军，他向记者讲述并分析了今年公司之所以盈利的主要原因。

开发新产品

现在重卡行业的竞争从整车竞争慢慢地转向零部件之间的竞争，所以集团董事长刘汉如非常重视零部件这块，他给零部件公司制定的战略目标是建成国际一流的零部件供应基地。按照董事长的战略部署，零部件公司积极执行，努力开发新产品，通过不断地开发新产品增加产值。比如：今年陆陆续续开发几个总成件，铁制油箱、保险杠、制动器、平衡桥、汽车消音器、前悬等。开发的总成件的产值非常高，就消音器和矿山自卸零部件产值就增加了300多万。还有很多小零部件都在试做。据统计，现在定型产品不到2000个，试制产品将近1000多个，这样卖给华菱的零部件就增加了，从2011年给华菱配套一单台车3000元，今年增加到单台车7000元。

控制成本

刘汉如董事长在零部件公司会议上提出“以成本为中心”的指导思想，孙红军就把2012年设定为质量成本年，并带领该公司的全体员工围绕降低成本做了很多有针对性的工作。

首先，提高板材的利用率，边角料收集再利用，这也是公司成立的合理化建议小组职工发现浪费现象并提出的意见，相关部门进行确认、执行，并给予员工以奖励。据统计，今年1～6月份从华菱每月要拉十几吨的边角料来利用；其次，基础原材料钢材的价格下降；其三，对易损易耗品加强控制，比如数控下料的钢板等等。

在日常生产中合理排产，降低库存。由于华菱公司的生产计划一般提前一天，或者2～3天，为了保证他们的生产，又不知道生产什么车型，用哪些零部件，就会导致库存很大，3000多个种类，一个生产100个，就3000多万了。为了降低库存，根据华菱整车日常车型的配置需要哪些零部件，通用件就做些库存，非通用件尽量不做库存。

质量体系建设

零部件公司从2011年5月份坚持到现在，做ISO/TS16949质量体系标准的建设，这是汽车行业的最高标准。对整个公司按体系、程序办事，从流程加强管理，针对性和实用性非常明确。

该公司很多铆焊件都是手工制作，产品这么多，在质量控制方面，分为三大类，一是冲压件，需要磨具来保证，操作工操作必须要仔细：二是焊接，手工焊接制作不可避免的操作误差，由于质量体系的建设，产品合格率得到了很大的提高，每个工位每个月都有合格率检查，不合格的要进行处罚；三是加大了工艺装备的投入，上一些自动化焊接设备。

目前，该公司车间实行计件制，每个星期制作质量统一标准，质量部牵头，工艺部每个星期检查一次，现场管理，设备保养。尤其现场管理上，最近一段时间，范宗贵主任抓车间管理、抓安全，效果非常明显。在员工考核上，考核内容不单单是产品质量，还有现场管理（安全）、设备维护保养等，目前正在考核当中。

孙总告诉记者：“刘汉如董事长曾说过，尽管我们是华菱的全资子公司，但必须按质量管理体系来做。同样要和其他零部件厂家参与市场竞争，参与公司统一招标，比价格、比交货期、比售后服务。”零部件公司的优势在于产品种类很多，不像别的供应商产品比较单一；加上运输成本低，服务比较迅速，产品合格率也达到了97%，现在很多终端客户对华菱的配件质量都是比较认可的。

下半年规划

由于下半年市场形势不好，孙红军坦言，压力还是比较大的，下半年仍然在集团公司的指导下，在新产品开发、成本控制、质量体系建设上继续加强。将逐步启动ERP管理，严格控制产品成本，从而加强内部管理；9月份福马二期投产，新产品也陆陆续续在开发，配套争做到单台8000～9000元；严格按ISO/TS16949质量体系流程来做，从工艺部的设备，产品的包装等等，都要严格按照质量体系执行，准备添加新的工艺、新的设备。